균형 잡힌 성과지표체계(Balanced Scorecard, BSC)의 의도하지 않은 폐해들(1)

1990년대 초반 BSC(Balanced Scorecard)개념이 처음 나왔을 때, 많은 사람들이 환호했습니다. Scorecard라는 단어는 계량화에 익숙해 있던 미국인들에게는 새로울 것이 없었습니다. 하지만 “균형 잡힌”(balanced)이라는 단어 때문에 사람들은 주목했습니다.

 

특히, 당기순이익과 같은 재무적 성과지표에만 몰두하던 경영진에게 다음과 같이 다양한 성과지표들 간에 상호 균형을 유지시켜준다는 점에서 많은 관심을 끌었습니다.

 

ü  재무적인 성과지표(매출액, 순이익 등)와 비재무적인 성과지표(이직률, 고객만족도 등) 사이의 균형

ü  장기적인 성과지표(경영진의 역량과 헌신, 직원들간의 신뢰 등)와 단기적인 성과지표(자본이익률, 시장점유율 등) 사이의 균형

ü  내부적인 성과지표(직원만족도, 경영참여도 등)와 외부적인 성과지표(고객충성도, 신시장개발 진척도 등) 사이의 균형

 

이런 균형을 갖출 수 있도록, 하버드대학에서 관리회계학을 가르치던 로버트 캐플란(Robert S. Kaplan, 1940~)교수와 컨설턴트였던 데이비드 노튼(David P. Norton)은 자신들이 고안한 BSC개념을 다음과 같은 간단한 전략지도(strategy map)로 표현했습니다.

 

BSC의 핵심인 전략지도의 예, 네 가지 관점이 연쇄고리로 연계되어 있습니다.

 

이 지도에는 다양한 지표들이 균형을 잃지 않도록 네 가지 관점으로 표시됩니다. "재무적 관점"을 뒷받침하는 것이 "고객 관점"이고, 고객관련 지표들은 다시 "내부프로세스 관점"을 통해 지원됩니다. 내부프로세스는 구성원의 "학습과 성장관점"에 의해 합리화됩니다.

 

재무적 성과를 위해서 고객관계와 내부프로세스를 개선해야 하며, 장기적으로는 구성원의 학습능력을 길러야 한다는 점에서 연계고리는 매우 논리적이라 할 수 있습니다. 이것은 전형적인 인과관계(causal relation)모형입니다. 많은 사람들이 BSC에 열광했던 이유가 여기에 있습니다. 심지어 정부 각 부처에서도 BSC를 도입하여 운영하고 있습니다.

 

기업에서 일어나는 활동들이 과연 이런 성과지표들의 논리적 연계고리를 따라서 움직일까요? 고객만족도를 높이면 과연 재무지표들이 좋아질까요? 직원들의 학습의욕이 높아 열심히 배우고 성장하면 내부프로세스가 효과적으로 개선될까요? 큰 예산을 들여 IT인프라를 깔면 내부프로세스가 개선되어 고객이 더 좋아하게 될까요?

 

오히려 거꾸로 되는 것은 아닐까? 이익을 많이 내서 직원만족도가 높아졌다고 볼 수는 없을까? 직원들의 학습의욕이 넘쳐 IT인프라를 개선하게 되는 경우는 없을까? 시장점유율이 높아져서 고객불만율이 낮아진 것은 아닐까?

 

인과관계란 빈약한 논리의 고리일 뿐이다

조직 내에서 일어나는 무수한 가능성을 몇 개의 지표로 논리적 연쇄고리를 만들어서 활용하는 것은 삽시간에 모순에 빠지고 맙니다. 조직 내에는 너무나 많은 변수들이 상호작용하고 있기도 하고, 어느 것이 원인이고 결과인지를 알아내는 것은 사실상 불가능한 일이기 때문입니다. 조직은 한 덩어리로서 "한데 얽혀 있음"(entanglement)으로 표현하는 게 옳습니다.

조직의 요소들은 개념으로만 분리되며, 실제 현실에서는 관리할 수 있는 어떤 요소로 분리되지 않습니다. 분리할 수 있다는 생각은 우리의 환상일 뿐입니다. 조직은 그 자체로서 전체이며, 조직의 여러 요소들 또한 그 자체로서 전체입니다. 부분이 곧 전체이고 전체가 곧 부분인 셈입니다. 기업경영에 있어서 분리할 수 없는 것을 분리하여 인과관계로 따로따로 관리할 수 있다고 생각하는 것이 바로 문제를 일으키는 원인입니다.

또한, 조직 내에서는 대개의 경우 여러 변수들 중에서도 계량화가 불가능한 요소들이 훨씬 더 중요한 역할을 합니다. 단순한 숫자들의 연계고리는 현실을 거의 반영하지 못합니다.

 

이것은 그 동안 나의 경험에 비추어봐도 그렇습니다. 나는 90년대 후반에 BSC를 처음 접했을 때, 매우 합리적인 모형이라고 생각했습니다. 그리고는 곧바로 몇몇 기업이 BSC를 도입하여 운영하는 것을 관찰하면서 사회적 관계나 현상을 논리적 인과관계의 연쇄고리로 설명하는 것이 바람직하지 않다는 것을 알게 되었습니다.

 

그래서 나는 BSC를 굳이 활용한다면, 배우는 학생들에게 기업경영의 메커니즘을 이해하기 쉽도록 가르치는 시뮬레이션 도구로서 괜찮을 것으로 보았습니다. 기업현장에서는 BSC를 지극히 제한적으로 응용할 수 있으며, 전면적으로 도입하는 것은 효과적이지 못하다는 것도 알게 되었습니다. 나는 BSC가 일시적 유행(fad)에 불과할 것으로 생각했습니다. 생각보다 오래 가긴 했지만...

 

그 후로 컨설팅을 하거나 자문을 할 때 이 문제를 거론하곤 했습니다. BSC의 유용성과 그 한계에 대해도 가르쳤습니다. 많은 사람들이 나를 의아한 눈으로 봤습니다. 내 얘기를 들은 사람들은 대부분, 미국에서 BSC열풍이 불어서 너도 나도 도입하고 있는 마당에 우리도 이것을 도입하여 실행해야 한다고 생각하는 것 같았습니다. 특히 외환위기 이후에는 많은 경영자들이 자신의 리더십에 불안을 느낀 나머지 이것저것 좋다는 경영기법을 도입하려고 했습니다. 마치 불치병에 걸린 사람들이 신비의 약초를 다려먹는 것과 같은 현상이 한국기업계에 퍼졌습니다. 정부부처에 이 기법의 도입을 강제하기까지 했습니다. 그래야 혁신하는 것으로 받아들여지는 분위기였습니다. BSC가 관료조직에서 만병통치약처럼 쓰여졌습니다.

 

그래서 이제 묻고자 합니다

BSC를 도입하기 이전과 이후에 무엇이 어떻게 달라졌습니까? 보고형식과 문서가 달라진 것 외에 실질적으로 달라진 것은 거의 없습니다. 노력에 비해 효과는 거의 없는 셈입니다.

 

지난 10년간을 회고하자면, BSC의 열풍은 이제 점차 사라져가고 있습니다. BSC를 깔아 놓고 실행해 봐도, 그렇게 강조하던 BSC의 효능이 제대로 나타나지 않았기 때문입니다. BSC만큼 그 효능이 검증되지 않은 모형도 없습니다. 많은 사람들이 검증의 필요성을 느끼지 못할 만큼, BSC개념이 매우 논리적이고 합리적인 것으로 여겨졌기 때문입니다.

 

대개 계량화할 수 있는 것은 계량화할 수 없는 것에 비해 그 가치가 낮습니다. 예를 들면, 조직구성원의 정직성과 그들간의 신뢰관계는 비용과 매출액을 좌우하지만, 비용과 매출액이 정직성과 신뢰를 결정하지는 못합니다. BSC는 그 속성상 낮은 가치의 숫자들이 높은 가치의 정신을 통제하는 잘못된 현상을 초래케 합니다. 경영진이 원하는 숫자를 맞추기 위해 정직성과 신뢰관계를 저버리는 경우가 자주 발생하기 때문입니다. 균형을 잡아 준다고 약속했던 BSC는 오히려 숫자와 정신 사이에 불균형을 초래케 하는 현상이 나타나고 있습니다.

 

시스템이론가이자 인류학자였던 그리고리 베잇슨(Gregory Bateson, 1904~1980)은 이런 현상을 잘 이해하고 있었습니다. 그래서 그는 다음과 같이 말하고 있습니다.

 

“원인과 결과의 연쇄가 순환(혹은 그 이상으로 복잡한 것)을 이룰 때 그 연쇄를 무시간적인 논리로 바꾸어 기술하거나 지도화하려고 하면 모순에 빠지게 된다. 순수한 논리로는 처리할 수 없는 모순이 발생하는 것이다.”

그레고리 베잇슨, 박지동 옮김, 『정신과 자연』, 까치 1990, 78쪽 참조

p.s 나는 이글을 쓰면서도 마음 한 구석이 매우 찜찜합니다. 내가 잘 알고 있는 유능한 컨설턴트들이 BSC를 기업에 깔아주면서 돈을 벌고 있고, 숫자화된 핵심성과지표(Key Performance Indicator, KPI)가 중요하다고 가르치고 있기 때문입니다. 그들은 실제로 BSC개념과 KPI들이 기업을 구원할 수 있다고 믿는 것 같습니다. 하지만, 그들도 언젠가는 인간의 영혼과 실존성은 결코 숫자로 표현할 수 없을 뿐만 아니라 조직에서는 그것보다 더 중요한 것이 없다는 사실을 이해할 때가 올 것입니다.