성과평가시스템 개선에 대하여

성과평가시스템 개선에 대하여

- GM Korea가 연봉제를 호봉제로 바꾼 것과 관련한 시스템적 사고(systems thinking)

기업도 하나의 시스템이다. 그래서 회계시스템에서부터 마케팅시스템까지 다양한 하위시스템을 가지고 있다. 경영실무에서 벌어지는 사례를 들어보자. 인사평가와 관련된 이슈들은 아주 뜨겁다. 거의 모든 기업에서 일 년에 한두 차례 인사고과를 한다. 성과평가 또는 역량평가를 실시하여 그것을 인사에 반영한다. 대개 그 해의 성과급이나 다음 해의 연봉에 반영된다.

 

성과평가를 해야 한다고 주장하는 이유는 간단하다. 잘하는 사람과 못하는 사람을 구별해서 차등화 함으로써 잘한 사람에게는 상을 주고 못한 사람에게는 벌을 줌으로써 다들 잘할 수 있도록 분발하게 하려는 것이다. 궁극적으로는 돈으로 사람들의 동기를 자극하려는 것이다. 이런 단선적 사고를 도식화하면 다음과 같다.

그러나 현실에서는 기대했던 효과가 나타나지 않는다. 평가결과에 따른 차등보상은 오히려 심각한 문제를 일으키고 있다. 이글을 읽는 독자들은 실제로 인사고과를 당한 후의 감정이 어떤가? 더 열심히 해야겠다는 각오가 생기던가? 물론 그런 사람도 있겠지만,대부분은 입이 한주먹은 앞으로 나온다. 평가시즌이 되면 분위기가 썰렁해지고 그 평가결과가 알려지면 사무실에는 아주 싸한 분위기가 감돈다.

 

인사담당자들은 그 이유를 알고 있다. 관리자나 경영자가 부하들이 평가결과를 납득이 될 수 있을 정도로 객관적인 방식으로 평가해야 하는데, 그렇게 하지 못하기 때문이라고 생각한다. 그래서 보다 더 정교한 성과지표를 개발하고, 인사부서에서 그것이 어려우면 컨설턴트들에게 도움을 받아서 물샐 틈 없는 평가지표체계를 만들어낸다.

 

이렇게 되면, 현실에서는 어떻게 되는지 여러분도 잘 이해하고 있을 것이다. 더욱 심각해진다. 이제는 관리자나 경영자도 짜증을 낸다. 너무 많은 평가지표가 있어서 복잡한데다가, 윗사람은 부하들의 성과와 능력을 이미 직관적으로도 잘 파악하고 있다. 함께 일하고 있는데, 굳이 문서로 평가하지 않아도 누가 잘하고 못하는지를 잘 알고 있다. 그러니, 자신의 주관적 평가결과를 평가양식에 맞추어서 인사부서에 제출한다. 그것도 상대평가를 해야 하기 때문에 강제로 직원들의 순서를 비율별로 배분해야 하는 번거로움까지 생겼다. 이전보다 훨씬 더 귀찮은 일이다.

 

그러면, 평가를 당하는 부하들은 어떤가? 마찬가지로 상대평가였기 때문에 자신이 충분히 잘 했음에도 불구하고 상대적으로 낮은 평가를 받은 경우가 발생한다. 게다가 금전적 보상의 차이도 더 커졌다. 이 상황을 기뻐할 수 있겠는가? 평가방식을 개선하기 전보다 더 심각해졌다. 도식은 다음과 같이 된다.

 

어쩌다 이렇게 되었을까? 평가를 하는 관리자나 경영자도 짜증나고 평가를 당하는 직원들도 불만으로 가득 찬 평가방법을 시행하고 있다. 이 문제를 해결하기 위해 별의별 방법을 다 동원해보지만 별로 효과를 보지 못하고 있다. 오히려 평가제도가 점점 더 미궁으로 빠져들고 있다는 느낌을 갖는다. 이렇게 미궁으로 빠져드는 이유는 우리는 왜 평가를 해야 하는가에 대한 근본적 성찰이 없기 때문이다.

 

 

 

시스템 사고를 하면 이런 상황에서 문제의 본질이 무엇인지를 근본적으로 이해하고 해결점을 찾을 수 있다. GM Korea의 연봉제를 호봉제로 바꾼 것도 잘한 일이지만, 근본적으로는 평가제도 자체를 개선해야 한다.